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Unternehmensnachfolge | Mo, 17.06.2013 12:40

Familieninterne Unternehmensnachfolge

Familieninterne Nachfolgeregelungen finden häufig unentgeltlich im Rahmen einer sogenannten vorweggenommenen Erbfolge statt. In vielen Unternehmerfamilien stellt allerdings das Unternehmen an sich den wesentlichen Vermögensgegenstand dar. Durch Entscheidung für einen bestimmten Nachfolger aus der Familie fühlen sich womöglich andere Familienmitglieder zurückgesetzt. Bei mehreren Nachkommen, die nicht alle am Unternehmen beteiligt werden können oder sollen, tun sich viele Unternehmer deshalb schwer, einen Einzelnen zu bevorzugen.


„Beim Erben soll es gerecht zugehen“, das ist der Wunsch aller Eltern. Frühzeitige Gespräche mit allen Familienangehörigen sind daher absolut notwendig. Darüber, was mit dem Unternehmen geschehen soll, muss eine Einigung erzielt werden, die von der gesamten Familie getragen wird. Um eine mögliche Frontenbildung zu verhindern, sollte daher frühzeitig ein externer Moderator eingeschaltet werden.

Der Unternehmer und Vater bzw. die Unternehmerin und Mutter sollte alle Familienangehörigen zu Gesprächsrunden einladen. Häufig bietet es sich auch an, den Wert eines Unternehmens durch einen unabhängigen Berater objektiv bewerten zu lassen. Denn anders als bei einer privaten Immobilie oder einem Wertpapierdepot ist die Wertermittlung eines Unternehmens für einen Laien nur schwer möglich. Ist dieser Wert einmal von allen Beteiligten nachvollzogen und akzeptiert worden, ist der Weg für einen fairen Ausgleich der restlichen Familienmitglieder viel leichter. Häufig übernimmt der Unternehmensnachfolger Verpflichtungen, wie die Erfüllung von Miet- oder Pachtverträgen mit Familienangehörigen oder verpflichtet sich zu lebenslangen Zahlungen an die Eltern. Die Tragweite dieser Verpflichtungen sind den anderen Familienangehörigen zu erläutern, um eine tragfähige Lösung für alle Beteiligten zu finden.

Die Besonderheit bei der familieninternen Nachfolge ist die Doppelrolle, in der sich beide Generationen befinden: Zum einen als Kind bzw. Elternteil, zum anderen als Junior-Chef bzw. übergebender Unternehmer. Die Schwierigkeiten dieser Doppelrolle zeigen sich in den folgenden Fragen, die sich Eltern und Nachfolger gleichermaßen stellen müssen:

  • Kann sich der Juniorunternehmer gegenüber der Autorität der Eltern behaupten?
  • Hat der Junior die Rolle als Nachfolger aus freien Stücken gewählt?
  • Ist er bzw. sie tatsächlich für die Nachfolgerolle geeignet oder soll das Unternehmen in erster Linie in der Familie bleiben?
  • Akzeptieren die Eltern die unternehmerischen Entscheidungen ihres Sohnes, ihrer Tochter?
  • Respektieren die Eltern die Partnerwahl und damit die Schwiegertochter bzw. den Schwiegersohn?

Eine langfristig tragfähige Lösung kann deshalb nur erreicht werden, wenn die vielfältigen Wechselwirkungen zwischen den menschlich-seelischen und finanziell-ökonomischen Aspekten berücksichtigt werden.

Nicht selten werden die Kinder der Unternehmerfamilie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht nur als Sohn oder Tochter, sondern als zukünftige Vorgesetzte gesehen. Deshalb pflegen die Mitarbeiter mit einem Junior oder einer Juniorin eine ganz besondere Art des Umgangs. Für den Nachfolger kann es verführerisch sein, denn es wird ihm öfters mit einer wohlwollenden Kommunikation geschmeichelt, in der er jedoch gar nicht als Person gemeint ist, sondern als künftiger Arbeitgeber. Nicht selten ist auch das Gegenteil der Fall, nämlich Akzeptanzprobleme von Seiten der Mitarbeiter. So gibt es häufig Situationen, in denen die Mitarbeiter den Familien-Nachfolger als "ewigen" Junior-Chef zunächst nicht "für voll" nehmen. Die Juniorchefs müssen darüber hinaus nicht selten noch mit Vorurteilen kämpfen, wenn es heißt: "Der brauchte nie etwas zu leisten; dem wurde alles geschenkt." Solche Vorurteile lassen sich letztendlich nur durch Kompetenz, Leistung und Erfolg widerlegen.

Die Anforderungen an einen Unternehmensnachfolger sind vielfältig und hoch. Neben der notwendigen fachlichen Qualifikation, die häufig eine technische Ausbildung voraussetzt, sollte er über ein ausreichendes betriebswirtschaftliches Know-how verfügen. Und um die mannigfaltigen zwischenmenschlichen Erwartungen von Familie und Mitarbeitern zu erfüllen, sollte er am besten auch noch ein Psychologiestudium abgeschlossen haben. Für den Nachfolger ist es wichtig, dass er rechtzeitig an Entscheidungsprozessen beteiligt wird und ausreichend Gelegenheit bekommt, Wissen und Erfahrungen zu sammeln. Außerdem ist es ratsam, ausgewählte Seminare und Fortbildungsmöglichkeiten zu besuchen. So kann er sich optimal fachlich aber auch mental auf die zukünftige Rolle als Unternehmer vorbereiten.

Zum Autor: Andreas Dufner ist Geschäftsführer des IBF-Instituts für Betriebsführung AG (www.ibf.de) und berät Kunden zu Themen im Bereich Finanzierung.