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KMU & Freiberufler | Do, 28.04.2011 09:10

Führungstipps für Frauen: Schwieriges Mitarbeitergespräch - Kein Mitgefühl mit dem Gegenüber, aber mit dem Team

Von: Claus von Kutzschenbach

Frauen in Führungspositionen stolpern oft über die Harmoniefalle. In kritischen Gesprächen helfen aber nur konsequentes Vorgehen und klare Signale. Tipp: Denken Sie weniger an den betroffenen Mitarbeiter, sondern mehr an das gesamte Team!


Schwierige Mitarbeitergespräche machen Stress. Dem zu kritisierenden Mitarbeiter/in und den Führungskräften. In Führungstrainings beobachte ich deutliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern: Männer treibt eher die Sorge, dass sie sich nicht durchsetzen können, Frauen dagegen scheuen sich oft, die bislang bestehende Harmonie zu gefährden. Sie müssen eine deutlich größere Hemmschwelle überwinden. Hier hilft folgende Überlegung: Sie führen das schwierige Mitarbeitergespräch einzig und allein deshalb, um jetzt und künftig Schaden vom Unternehmen abzuwenden.

Konzentrieren Sie sich vor dem Gespräch darauf, warum Sie das Gespräch führen. Natürlich haben Sie Mitgefühl mit dem oder der Mitarbeiter/in, denen Sie jetzt gleich eine böse Botschaft vermitteln müssen (im schlimmsten Fall Abmahnung oder Kündigung). Denken Sie aber gleichzeitig daran, welchen Schaden das Team oder das Unternehmen erleiden, wenn Sie diesen Schritt jetzt nicht tun. Das Mitgefühl mit dem Einzelnen muss dort enden, wo andere durch dessen Fehlverhalten leiden. Etwa bei Mobbing, unzureichender Leistung oder gar Intrige: Den anderen aus Ihrem Team sollte Ihr Mitgefühl gelten, die müssen Sie schützen und vor Schaden bewahren!

Schwierige Mitarbeitergespräche beginnen Sie nicht einem harmlosen Smalltalk, der zunächst einmal gute Gefühle auslöst und Harmonie vorspiegelt. Kommen Sie sofort zur (ernsten) Sache. Tests in Führungstrainings haben bewiesen, dass es so besser geht:
Erstens fällt der Wechsel vom Harmonie-Smalltalk zur ernsten Angelegenheit schwer. Sie zögern ihn hinaus, der Mitarbeiter ahnt Böses und gewinnt Zeit, sich seine Verteidigung zu recht zu legen.

Zweitens ist es einfach unfair dem Mitarbeiter gegenüber, der sich erst gut behandelt und sicher fühlt, und den der weitere Gesprächsverlauf dann umso heftiger ins Elend stürzt.

Mangelhafte Leistung: „Guten Tag, Herr/Frau ..., nehmen Sie Platz. – Leider muss ich Ihnen mitteilen, dass ich mit Ihrer Leistung nicht zufrieden bin. Ich habe jetzt das Ergebnis Ihrer Arbeit/Ihres Projekts vorliegen. Das entspricht jedoch nicht dem Auftrag, den ich Ihnen gegeben habe [drei Sekunden Pause]. Sie sollten (tun), dagegen haben Sie (getan). Gibt es Gründe, warum es zu diesen Abweichungen gekommen ist?“

Fehlverhalten: „Guten Tag, Herr/Frau ..., nehmen Sie Platz. – Ich habe Sie eingeladen, weil wir ein ernstes Thema besprechen müssen [drei Sekunden Pause]. Kollegen/innen beschweren sich darüber, dass Sie ... Was haben Sie dazu zu sagen?“

Verwarnung/Abmahnung/Kündigung: „Guten Tag, Herr/Frau ..., nehmen Sie Platz. Was ich Ihnen jetzt zu sagen habe, ist auch für mich nicht angenehm: Nachdem Sie wiederholt ..., habe ich mich entschlossen, Sie ernsthaft zu verwarnen/abzumahnen/zu kündigen. Aufgrund der vorangegangenen Gespräche und Ihres unveränderten Verhaltens und bleibt mir dafür keine andere Wahl ... (Grund nennen). Haben Sie dazu noch etwas zu sagen?“ ... „Das mag für Sie so gewesen sein, ändert aber nichts an meiner Entscheidung. Guten Tag.“ Oder, in seltenen, begründeten Fällen: „Das wusste ich nicht. Ich werde meine Entscheidung deshalb noch einmal überdenken. Wie können wir vermeiden, dass es künftig zu solchen Missverständnissen kommt?“

Die hier skizzierte Methode hat sich bewährt und soll auch Ihnen helfen:

Emotionen: Nach der Begrüßung äußern Sie (ehrlich!) Ihre eigene emotionale Befindlichkeit („Leider“, „ernstes Thema“, „auch für mich nicht angenehm“). Wenn Sie sich das selbst deutlich sprechen hören, haben Sie Ihre Harmoniefalle schon überwunden. Gleichzeitig bieten Sie Ihrem Gegenüber an, Respekt vor Ihrer offen dargelegten Situation zu entwickeln und seinerseits die Sache ernst zu nehmen.

Grund für Kritik: Nennen Sie ganz klar und konkret den Grund für das Kritikgespräch. Damit weiß Ihr Gegenüber sofort, worum es geht und kann sich darauf einstellen.

Grund für Fehlverhalten einfordern: Geben Sie Ihrem Gegenüber die Chance, seine Darstellung der Situation zu liefern. Denn es kann ja sein, dass es Gründe gibt, die Ihnen trotz sorgfältiger Vorbereitung auf dieses Gespräch nicht bekannt waren. Dann können Sie immer noch entscheiden, ob Sie bei Ihrer Gesprächslinie bleiben oder eine neue Strategie verfolgen.

Keine Diskussion: Dann aber keine Diskussion über die Gründe, die Ihnen Ihr Gegenüber liefert. Entweder, Sie akzeptieren seine Darstellung ganz  oder teilweise, oder sie akzeptieren sie nicht. Diese Entscheidung treffen nur Sie – und das ist nicht diskutabel.

Lösungswege anbieten: Wenn Ihr Gespräch ernst begonnen hat und es die Situation erlaubt, dann können Sie mit dem Mitarbeiter gemeinsam Lösungswege erarbeiten, um das festgestellte Fehlverhalten künftig zu vermeiden. Sie können den Mitarbeiter buchstäblich auffangen. Diese Chance haben Sie nicht, wenn Sie das Gespräch mit harmlosem Smalltalk beginnen und erst dann dem Mitarbeiter die grausame Wahrheit verkünden. Denn dann – so die Erfahrung – ist der Mitarbeiter enttäuscht, verschließt sich, ist blockiert.

Zum Autor: Claus von Kutzschenbach ist Managementberater und -Trainer in Wiesbaden und Autor des Buchs „Frauen – Männer – Management“ (Rosenberger Fachverlag, 3. Auflage jetzt erschienen: www.rosenberger-fachverlag.de/k1.php). 2010 wurde er Präsident des BDVT e.V. – Der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches. Mehr zum Autor und kostenfreie „Tipps aus der Managementpraxis“ unter www.cvk-consulting.de