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Unternehmensnachfolge | Mo, 24.06.2013 13:40

Personalauswahl im Rahmen der Nachfolgeplanung

Von: Metin Kont

„Wann übergebe ich meine Firma und wem kann ich guten Gewissens mein Lebenswerk anvertrauen?“ Viele Unternehmen stehen vor dieser Herausforderung und nicht wenige scheitern.


Der Volksmund sagt, die erste Generation baut ein Unternehmen auf, die zweite erhält es und die dritte ruiniert es. Diese Aussage kann nicht pauschalisiert werden, doch ein Fünkchen Wahrheit steckt schon darin, oder? Allerdings besagt eine belegte Statistik, dass nur 67 Prozent der Familienunternehmen in die zweite Generation übertragen werden, lediglich 32 Prozent bleiben noch in der dritten Generation erhalten und in der vierten Generation sind es gerade noch 16 Prozent. Vielfach scheitern die Übernahmen nicht an juristischen Hürden, sondern an den weichen Faktoren, wie z. B. familiären Streitigkeiten oder mangelnder Eignung des Nachfolgers. Wie geht man also vor, wenn eine familieninterne Nachfolge nicht in Frage kommt? Wie findet man einen geeigneten Nachfolger?

In familiengeführten Unternehmen begrenzt sich die interne Ausschreibung auf einen kleinen Personenkreis. Wenn die Kinder als Nachfolger nicht in Frage kommen, erweitert sich der Kreis der Kandidaten oftmals auf die nächsten Verwandten (Neffen oder Nichten, jüngerer Bruder / Schwester, Ehefrau des Unternehmers usw.) oder auf den langjährigen „Meister“ im Betrieb. Eine umfassende Nachfolgeplanung ist für alle in nächster Zeit neu zu besetzenden Stellen in einem Unternehmen immens wichtig. Ein Unternehmen muss im Ganzen und langfristig betrachtet werden. In diesem Fall wird in der Regel ein/e Mitarbeiter/in soweit gefördert, dass er oder sie nach einer bestimmten Zeit in der Lage ist, die Nachfolge eines Kollegen oder auch einer Führungskraft zu übernehmen.

Zu den Vorteilen gehört es, dass bei der internen Besetzung einer Stelle die Chancen für eine Fehlbesetzung niedriger sind, da der Mitarbeiter bekannt ist und seine Leistung bereits beurteilt werden konnte. Dazu kommt, dass sich der Mitarbeiter im Unternehmen auskennt und über die organisatorischen Abläufe Bescheid weiß. Bietet ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Aufstiegschancen, dann erhöht das in der Regel auch die Motivation der Belegschaft. Durch die interne Beschaffung von Mitarbeitern sind offene Stellen schnell wieder besetzt und es entstehen keine weiteren Kosten.

Die Beurteilung hinsichtlich der Leistungen eines Mitarbeiters ist immer auf die Vergangenheit bezogen. Im Gegensatz dazu gibt es eine Potenzialbeurteilung, die auf die Zukunft ausgerichtet ist, sie wird aber auf die Leistungsbeurteilung aufgebaut. Jede Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters setzt immer auch ein Beurteilungskriterium, dessen Gewichtung, einen Beurteilungsmaßstab und eine Verteilungsvorgabe voraus. Es werden immer fünf Hauptkriterien unterschieden, die wiederum in Einzelkriterien unterteilt sind. Es ist wichtig das Potenzial der Mitarbeiter herauszufinden und Stärken zu erkennen. Der beste Verkäufer oder Techniker oder Meister muss nicht gleich eine Top-Führungskraft oder ein „Unternehmer“ sein. Die Herausforderung (im Familienbetrieb) besteht darin, auch dann Nein zu sagen, wenn es sich um den eigenen Nachwuchs handelt.

Zu diesen Hauptkriterien gehört unter anderem das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters. Wie plant er seine Arbeit, wie hoch ist das Arbeitstempo, wie groß seine Ausdauer, ist der Mitarbeiter belastbar? Ist er fleißig, hat er Entschlusskraft, Fachkenntnisse, ergreift er selbst die Initiative, ist er lernwillig, pünktlich und auch zuverlässig?

Das zweite Hauptkriterium beschreibt das Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen. Neigt der Mitarbeiter zur Aggressivität oder ist er aufgeschlossen? Ist er hilfsbereit, wie hoch ist seine Toleranzgrenze und ist er fähig zur Zusammenarbeit mit anderen Kollegen?

Das dritte Hauptkriterium beschäftigt sich mit dem Führungsverhalten des Mitarbeiters. Ist er ausgeglichen, hat er die Fähigkeit zu delegieren und hat er Durchsetzungsvermögen? Wie groß sind seine Motivationsfähigkeit und seine Objektivität?

Wichtig sind auch die geistigen Anlagen, sein Auffassungsvermögen, seine Kreativität, sein logisches Denken und sein Gedächtnis. Ein weiteres Hauptkriterium ist auch das persönliche Auftreten des Mitarbeiters. Wie sind seine Ausdrucksmöglichkeiten, wie sein Erscheinungsbild, ist er selbstbewusst und welche Umgangsformen hat er?

Durch die sogenannte Kriteriengewichtung ist es möglich, die einzelnen Kriterien nach ihrer Bedeutung einzustufen. Diese Gewichtung kann als Faktor oder auch als Indexzahl erfolgen.

Zu den Nachteilen einer internen Beschaffung von Mitarbeitern gehört, dass es häufig nur eine sehr begrenzte Auswahlmöglichkeit gibt und so auch kein „frisches Blut“ in das Unternehmen kommt. Werden Mitarbeiter, die sich auf eine intern ausgeschriebene Stelle beworben haben, abgelehnt, kann das zu Frust oder auch zu Neid auf den Kollegen führen, der die Stelle besetzt hat. In vielen Fällen kommt es auch zu einer fehlenden Akzeptanz gegenüber dem in der Hierarchie aufgestiegenen Kollegen, insbesondere dann, wenn es sich um Kollegen handelt, die nun als Vorgesetzte fungieren.

Zum Autor: Metin Kont ist Geschäftsführer der IBF-Akademie (www.ibf-akademie.ch) und beim IBF-Institut für Betriebsführung AG (www.ibf.de) für die Vertriebssteuerung zuständig.