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| Do, 07.04.2011 09:35

Unternehmensnachfolge: Frühzeitige Planung ist oberstes Gebot

Von: Dr. Bernd F. Pelz

Eine zeitige Planung ist wegen der Komplexität von Nachfolgeregelungen dringend zu empfehlen. Neben der betriebswirtschaftlichen Konzeption müssen die (gesellschafts-)rechtlichen und steuerlichen Fragen der Betriebsübergabe und Führung optimal gelöst werden. Den/die potenziellen Nachfolger zu finden und ihm/ihnen die Führungsverantwortung zu übertragen, ist häufig ein mühsamer Prozess, der sich über mehrere Jahre erstreckt.


Bei der Übertragung der Führungsverantwortung von einem Eigentümer-Unternehmer, der das Unternehmen lange Jahre geführt hat, auf einen angestellten Manager sind einige wichtige Punkte zu beachten:

1. Egal, ob der Nachfolger von außen oder von innen kommt, er wird das Unternehmen, selbst bei Einigkeit über die Unternehmenszielsetzung,  nicht wie der langjährige Unternehmer führen können. Die Gründe dafür sind mehrfach: Einmal kann er seinen Status und seine Autorität nicht auf  Eigentümertum  gründen. Er ist damit den anderen Angestellten und vor allem den Führungskräften gleichgestellt. Extravaganzen, die einem langjährigen Unternehmer nachgesehen werden, werden ihm nicht zugestanden und daher auch nicht verziehen.

2. Der Neue muss sich in das Unternehmen integrieren. Dazu braucht er die Hilfe des Unternehmers. Einarbeitungspläne mit regelmäßiger Überprüfung und Aussprache sind ein gutes Hilfsmittel. Wenn Sie den Neuen alleine lassen, wird er eher ausgegrenzt als integriert.

3. Sofern der Nachfolger von außen kommt, braucht er selbst bei Branchenkenntnis wenigstens ein Jahr bis er versteht, wie das Unternehmen tickt und bis er als Führungskraft akzeptiert  ist. Dies liegt einmal daran, dass er unter vielen verschiedenen Umständen sein Können beweisen muss und zum anderen, dass ihm zurechenbare, sichtbare Erfolge halt ihre Zeit brauchen.

4. Von besonderer Wichtigkeit ist, dass der Nachfolger von den anderen Führungskräften akzeptiert wird. Wenn dies nicht der Fall ist, kommt es unweigerlich zu Aufspaltungen und Gruppenbildungen in der Mannschaft. Ein Hilfsmittel zu Erzielung dieser Akzeptanz sind ggf. extern moderierte Workshops mit den Führungskräften.

5. Genauso wichtig ist, dass der Neue von den Gesellschaftern und besonders dem ehemaligen Unternehmer, so dieser in einer Aufsichtsfunktion tätig ist, akzeptiert wird. Entsteht hier kein wechselseitiges Vertrauen, so ist der Führungserfolg des Neuen stark in Frage gestellt.

6. Damit ein solches Vertrauensverhältnis entstehen kann, muss man detailliert wissen, wie der Unternehmer in spe führt, bzw. führen will (und dieses woanders schon unter Beweis gestellt hat). Für größere Unternehmen funktioniert heute nur noch ein partizipativer Führungsstil, der die Wissensträger optimal vernetzt. Bei vorheriger patriarchalischer Führung führt dies meist zu Konflikten, wenn der Übergang nicht, ggf. extern moderiert, abgestimmt gestaltet wird.

7.  Sofern an eine Nachfolge aus der Unternehmerfamilie gedacht wird, sollte das anzuwendende Führungssystem ebenfalls nicht ins Belieben des Nachfolgers gestellt werden. Es geht auch hier nicht darum, dass sich das Unternehmen auf jemanden einstellt, sondern dass sich die neue Führung auf das Unternehmen einstellt. Praktisch heißt das, der Neue muss seine Ideen durchsetzen ohne das Unternehmen kaputt zu machen.

8. Jeder Neue denkt über eine Änderung der Führungsorganisation nach: Er beschäftigt sich mit der Frage, ob die ihm zuarbeitenden Köpfe die richtigen sind. Hierin liegt ein mehrfaches Risiko: werden die Veränderungen zu schnell gemacht und dabei wichtige Wissensträger eliminiert, so wird die Organisation nicht die gewünschten Ergebnisse erbringen. – Werden allerdings zu zögerliche oder widerspenstige Führungskräfte nicht eliminiert, so werden die gewünschten Ergebnisse ebenfalls nicht erreicht.  Idealerweise sollten solche Personalentscheidungen auf Leistungs- und nicht auf Bauchkriterien beruhen.

9. Zusammenfasst sind folgende Fragen zu beantworten, bevor man sich in den Prozess der Auswahl einer neuen Führung stürzt:

Wie fähig ist die gegenwärtige Führungsorganisation? Welche Fähigkeiten sollte der neue Leiter dieser Führungsorganisation mitbringen?

Sollte die Führungsorganisation noch unter dem jetzigen Unternehmer geändert werden, so dass sich der Neue nicht in Grabenkämpfe verstricken muss?

Besitzt das Unternehmen ein zukunftsfähiges Führungssystem und Leitbild?

Sollte das Führungssystem und Leitbild noch unter dem jetzigen Unternehmer geändert werden, so dass sich der Neue z.B. auf die Marktbearbeitung konzentrieren kann?

Steht genügend Zeit zur Verfügung, die organisatorischen Veränderungen auf ihre Funktionsfähigkeit zu überprüfen und ggf. noch einmal umzugestalten? Was sind die größten Stolpersteine und wie kann man sie umgehen?

10. Sofern die Nachfolge aus dem Gesellschafterkreis gestaltet werden soll, finden die meisten Punkte ebenfalls Anwendung.

Zum Autor: Dr. Bernd F. Pelz ist seit über zwanzig Jahren in Geschäftsführung oder Vorstand in den verschiedensten Branchen der verarbeitenden Industrie tätig und hat umfangreiche Erfahrungen mit schwierigen betrieblichen Übergangssituationen. Weitere Informationen sind unter www.langenpartner.de abrufbar.