Sign In

Welcome, Login to your account.

KMU & Freiberufler | Fr, 18.10.2013 12:19

Working Capital Management und Controller: Transparenz schaffen, Zielkonflikte managen

Liquidität aus dem eigenen Unternehmen freizusetzen, ist ein brandaktuelles Thema. Experten des Internationalen Controller Vereins (ICV) empfehlen in einem jetzt vorgelegten „Leitfaden für nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten“ den Controllern eindringlich, sich dem Working Capital Management zu widmen.

Der Leitfaden „Working Capital Management des ICV ist kürzlich im Haufe Verlag erschienen.

Der Leitfaden „Working Capital Management des ICV ist kürzlich im Haufe Verlag erschienen.


Im Umlaufvermögen gebundenes Kapital fehlt den Unternehmen für selbstfinanzierte Investitionen und andere Wachstumsmaßnahmen. Ernst & Young etwa hat in seinem „Working Capital Management Report 2013" errechnet, europäische CFOs könnten beim Working Capital 490 Milliarden Euro freisetzen. Wie Controller als Business Partner des Managements die Führungskräfte bei einer ihrer dringendsten Aufgaben unterstützen, im Working Capital gebundene Liquidität freizusetzen, ist in dem neuen Leitfaden beschrieben.

Die Autoren sind im ICV-Fachkreis „Working Capital Management“ zusammengeschlossene Praktiker, Wirtschaftsprüfer, Beratungsspezialisten und Wissenschaftler. Ihre Überzeugung lautet: Für ein dauerhaft erfolgreiches Working Capital Management müssen die cash-relevanten Geschäftsprozesse optimiert und um einen durchgängigen Controllingprozess ergänzt werden: Zielfindung, Planung, Reporting und Steuerung des Working Capital.

Working Capital umfasst das durch die operative Geschäftstätigkeit gebundene Umlaufvermögen. Es wird oft als nicht zinsbringendes oder „totes“ Kapital betrachtet, welches sowohl die Liquidität als auch die Kapitalrendite eines Unternehmens reduziert. Daher sollte das Working Capital so gering wie möglich gehalten sein. Ein effizientes Working Capital Management (WCM) wird oft als billigste Form der Finanzierung tituliert. Elena Bail, Mitherausgeberin der Publi­kation und Senior Managerin im Working Capital Team von Ernst & Young, verweist auf Erfahrungswerte, nach denen in Industrieunternehmen regelmäßig fünf Prozent des Umsatzes als Optimierungspotenziale identifiziert und davon ca. 50 Prozent bereits in den ersten 12 Monaten nach Projektbeginn realisiert werden können.

Ziel des in einem rund dreijährigen Diskussions- und Arbeitsprozess entwickelten und nun erschienenen Leitfadens ist es, die erfolgreiche und insbesondere nachhaltige Reduzierung/Optimierung des Working Capitals zu unterstützen. Dabei werden Controllern und Managern konkrete und praxiserprobte Optimierungsmöglichkeiten für die drei Kernelemente - Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten - an die Hand gegeben. Die Arbeit des ICV-Fachkreises „Working Capital Management“ zeigt, dass im Gegensatz zu bestehenden Veröffentlichungen insbesondere Zielkonfliktmanagement und Prozessbeherrschung die entscheidenden Stellhebel eines guten WCM sind.

Die das Working Capital betreffenden Prozesse können die wesentlichen Funktionsbereiche eines Unternehmens konfliktträchtig berühren; Unternehmen sollten daher nicht allein kurzfristig Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Lieferantenverbindlichkeiten im Fokus haben, sondern sich laut Dr. Hendrik Vater, Leiter des ICV-Fachkreises und CFO bei DHL Supply Chain Southern Europe, vor allem auf das Prozessmanagement und die Lösung resultierender Konfliktfelder konzentrieren. Die Richtlinie adressiert diese begleitenden Zielkonflikte in bisher noch nicht vorliegender Tiefe.

Die organisatorische Einordnung des Aufgabenbereichs sowie der strukturierte Aufbau eines Projektes zur Verbesserung der Working Capital Performance sind laut Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Mitherausgeber von der Hochschule Augsburg, ebenfalls nicht zu vernachlässigen und werden detailliert dargelegt

Laut Mitherausgeber Prof. Dr. Heimo Losbichler, stv. ICV-Vorstandsvorsitzender von der FH Oberösterreich, sind die Verankerung und Sensibilisierung für WCM in der Unternehmenskultur sowie eine konsequente Berücksichtigung desselben in den unternehmensinternen Steuerungssystemen unumgänglich für jedes erfolgreiche Working Capital Management. Grundsätzlich zeigen die Erfahrun­gen des Fachkreises, dass Working Capital Ziele prozessübergreifend und „gleichberechtigt“ im Vergleich zu den „originären“ Abteilungszielen berücksich­tigt werden sollten.

Angesichts der gesamtunternehmerischen finanziellen Bedeutung des Themas, der Wechselwirkung der relevanten Geschäftsprozesse und nicht zuletzt der unternehmensübergreifenden Konfliktpotenziale, so Martina Messelhaeuser, Projektmitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart, sollte die Verantwortung für das Working Capital Management im obersten Management positioniert sein.

Working Capital Management - Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten

Herausgeber: Internationale Controller Verein eV (ICV);

Schriftleitung: Dr. Hendrik Vater, Elena Bail, Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Prof. (FH) Dr. Heimo Losbichler, Martina Messelhaeuser;

ISBN 978-3-648-04693-7

(Redaktion)